鞋企：轻资产VS垂直化,孰优孰劣?

安踏的垂直化模式使其多元化战略面临分薄资源的挑战。

相比美邦,雅戈尔自营店比例较高,具有较高的抗风险能力。　

　　【安踏VS李宁】

　　有关于生产销售模式的对比,安踏与李宁的最大区别便在于“重”和“轻”。撇开这些因素,回归到最核心的品牌上,两家企业走的都是精耕细作的市场划分模式。

　　目前,全球综合性运动品牌一直是体育用品的发展趋势,包括耐克、阿迪达斯在内的领导品牌都是综合性品牌。但更细分、更专业的运动品牌也拥有其自身特点,特别是在游泳、羽毛球、自行车等专业运动领域。品牌的多样化是一个发展趋势,但是就目前国内体育用品企业的管理水平和资源操作能力来说,走综合性运动品牌的道路是业绩高速增长的主流方式。安踏现阶段的品牌策略符合这一趋势,而上市一年来良好的业绩也说明了所用策略的正确。李宁则通过多品牌的形式,借助李宁母品牌长期发展打下的基础,各细分品牌在各自的领域中寻求突破口。

　　A.　品牌战略

　　安踏:　品牌多元化,　产品专业化

　　在北京奥运会的推动下,体育活动逐渐普及,大大增加了体育用品专业性和时尚化特点的需求。安踏将以“品牌专业化,业务多元化”的品牌策略,对安踏品牌进行管理和提升。

　　目前,安踏品牌已经涵盖了上至篮球,下至乒羽、时尚运动、排球、儿童体育等运动系列的“有限多元化”,多元化的特点使得品牌作为综合性运动品牌的形象已经建立。以此同时,安踏通过上述业务强化品牌的“专业运动”特色。

　　结合安踏垂直产业链,集中精力做好一个品牌的管理,充分发挥企业在制造和渠道端的优势,有效提高赢利能力,07、08财年的业绩充分说明了这一品牌策略的优势。不断加强与中国运动联赛,各大运动协会以及国际知名球星的合作,通过产品参加专业体育赛事来检验产品技术实力,提高品牌的专业性。充分延伸品牌的产品线,在扩大品牌认知的同时,也加强了品牌的“综合性运动品牌”的形象。但目前安踏也面临着业务多元化后可能会导致品牌资源被透支的危险。

　　李宁:　专业化品牌　集群模式

　　李宁集团已经形成以“李宁”母品牌为主题,以红双喜(乒乓球)、Lotto(足球)、SHAQ(高端篮球)、Aigle(户外)、Z-do(低端综训)品牌为辅的品牌矩阵。其特点是充分依托李宁公司没有生产线的“轻资产”特点,完全集中在产品研发和多品牌管理的核心业务上。有效保证每个品牌的专业化形象。减轻“李宁”母品牌因产品线延伸而可能导致的专业性缺失的风险,不同品牌主攻不同的运动项目,专业性大大增强。

　　但同时也面临诸多挑战,如对品牌管理要求大大增加。对生产、物流、分销的成本控制难以实现,利润容易被摊薄。品牌赢利基本职能靠提升产品单价来实现,将成本风险转嫁给消费者,在激烈的市场竞争中,企业的盈利难度大大增加。对知识产权、人力资源的管理和控制成为保证企业核心竞争力的关键。

　　B.　财务状况

　　安踏:　销售额、毛利率　高速增长

　　2008年上半年,安踏集团营业额达22.05亿元人民币,较去年同期的14.48亿元增长52.30%；股东应占溢利为4.34亿元,同比上升113.65%,每股收益人民币17.44分；公司拟中期派息每股港币10分,总派息金额约为当期净利润的50.4%。

　　公司实现销售额和毛利率高速增长,鞋类产品出售数量上升46.3%,服装产品出售数量上升37.5%,不但营业额同比增长52.30%达22.05亿元,整体毛利率同比上升5.1%,至38.9%。

　　李宁:　上半年业绩　低于市场预期

　　财务报告显示,2008上半年,李宁有限公司(02331.HK)受惠于奥运年,业绩增长迅速,收入同比上涨60.3%至人民币30.6亿元,净利润3.337亿元,同比上涨68.3%,每股基本盈利为32.24分。

　　高盛发表的研究报告称,“李宁上半年业绩大致合乎该行预期,但毛利率仅12.8%,却低于市场预测,虽然主业李宁牌产品表现较好,但经营的其他品牌却逊于预期。”

　　【雅戈尔VS美邦】

　　虽然同为国内A股上市公司,但将传统强者雅戈尔和服饰业新贵美特斯邦威的整体业务表现以及财报数据放在一起进行对比,很难反映出单纯在服饰领域中的表现。因为雅戈尔本身还具备房地产等其他业务,且在上市公司中占有一定比例,故下文主要集中在美特斯邦威和雅戈尔的主营业务——服饰之间作对比。在服饰大领域下,雅戈尔主要面对高档男装市场,美特斯邦威则立足休闲服饰,两者大相径庭,生产经营模式也存在着根本的区别。

　　A.　业务构成

　　雅戈尔:　传统　服务业

　　服装业务依然是雅戈尔公司最稳健、最具竞争力的业务板块。公司服装业务最大的特点就是具有从纺纱、织布、服装制作、服装销售完整的产业链,公司的产品质量稳定,成本控制能力强,销售渠道通畅。

　　具体业务量:棉纺(24万锭)、针织布(4300吨)、休闲服(2000万件)、色织布(5000万米)、衬衫(1500万件)、精纺呢绒(500万米)、西服(200万套)

　　雅戈尔的纺纱能力使得自给率在70%-80%左右,有效保证产品质量与交货周期。色织布产能在5000万米,20%自用,80%出口到国外。公司的色织布也具有较高的市场竞争力,客户大都是国外著名的服装企业,不过,近年来我国色织布产能扩张很快,激烈的竞争导致纺织行业毛利率很低。

　　美邦:　业务定位　年轻消费者

　　公司主要产品为美特斯邦威品牌的系列休闲服饰产品,主要分为毛衫、圆领针织T恤、褛类、羽绒服、水洗裤、茄克等。2007年公司销售收入为31.5亿,净利润3.6亿。截止到2008年一季度,公司拥有2211家店铺,其中直营店284家,加盟店1927家；拥有133名服装设计人员,每年3000余款的产品设计能力,是我国最大的休闲服零售商,占市场份额为0.95%。

　　美特斯邦威自2005年开始将18-25岁的年轻消费群体定为公司休闲服饰产品的目标消费群。

　　B.　产业链模式

　　雅戈尔:　通吃　产业链

　　作为具有20多年服装生产经验的企业,雅戈尔上游延伸至纺纱、织造环节,使得能开发出迎合市场需求的面料,对于市场潮流作出最及时的响应。

　　“尽管纺织企业毛利率偏低,从财务报表上拉低了企业的盈利能力,但却有力地支持了服装板块的发展。”华泰证券一份研究报告指出,雅戈尔的渠道建设也有成效。“自营店、加盟店、商场专柜是服装企业三个重要的销售渠道,其中自营店由生产企业自己控制,最贴近市场,毛利率又高,在生产企业拥有自己的物业时,自营无疑是最好的销售方式。”

　　据了解,雅戈尔很早就进行了自营店的开发,至2008年中期,拥有400家自营店。其中有产权的自营店133家。自营店收入占到总收入的30%左右。

　　美邦:　专注销售　设计环节

　　中信建投一份研究报告提到,服装是一种个性化消费特征很明显的产品,这就要求一个服装品牌必须具有清晰的市场定位和目标消费群体；并且一个企业往往拥有众多的子品牌,以满足不同的消费群体,这使得企业采取“少量、多款、平价”策略,将生产、配送部分外包,而专注于打造产品设计能力和门店扩张。专注打造核心竞争力、“公司将生产、采购环节大部分都实现了外包,除自己拥有配送中心,运输环节也实现了外包。”报告总结,美特斯邦威的发展思路主要模仿国际成功服装零售商,着重于价值链两端,将产品设计、商品企划以及门店建设作为发展重点,同时加强信息系统建设以保证两端连接的顺畅。

　　不过报告也对这种模式可能存在的风险作出了预估。报告称,目前美特斯邦威在全国有多处租赁物业未能取得所有权人同意或委托出租人转租的证明；此外,公司生产依赖于外包,如果公司供应商出现倒闭或控制人变更,则公司生产将面临风险；再次,还存在面辅料成本、委托加工成本等上涨风险。